Mettre en place un leadership « résilient » pour surmonter les situations de crise et d’incertitude

Une gouvernance bien organisée et efficiente associée à un leadership inspirant est un gage de stabilité et de pérennité pour les sociétés de services professionnels. Mais, aujourd’hui, dans un contexte de crises multiples et soudaines, le leadership doit faire preuve de nouvelles qualités pour affronter et surmonter les chocs en s’adaptant rapidement aux changements. Les managements des sociétés de services professionnels doivent désormais démontrer leur capacité à appréhender les crises complexes et les remises en question qui en découlent, afin de guider sereinement leur organisation face aux épreuves et aux imprévus.

Un contexte particulier qui appelle à développer sa résilience

La succession et la multiplication des crises – covid et pandémies, guerres et tensions géopolitiques, flambées des prix et de l’énergie, inflation et montée des taux, évènements climatiques extrêmes, crise environnementale, accélérations technologiques et nouveaux risques cyber… – génèrent de l’anxiété et une grande incertitude sur l’avenir. Pour les acteurs économiques, cela se traduit par un environnement complexe, volatil, incertain et parfois difficilement préhensible. Souvent ces secousses répétées viennent bousculer certains fonctionnements managériaux et modèles de leadership risquant d’entraîner un désalignement des intérêts individuels et collectifs. C’est pourquoi les équipes de management doivent déployer des qualités et de nouvelles aptitudes pour faire face à des problématiques inhabituelles, voire inédites.

Nous définissons la résilience du leadership comme la capacité des dirigeants à agir et à rebondir dans un environnement difficile et incertain, et la capacité d’une structure à absorber les chocs, à évoluer et s’adapter pour maintenir ses opérations et sa viabilité à long terme.

La double responsabilité d’un leadership « résilient » consiste alors à :

assurer la continuité du fonctionnement de la structure au jour le jour – en gérant les crises dans l’urgence, en identifiant rapidement les difficultés et en déployant des solutions tout aussi rapidement,

continuer à construire le futur en intégrant les besoins des clients, les aspirations des collaborateurs, les évolutions de l’environnement et la transformation des modèles des entreprises.

Se poser les bonnes questions et identifier les signaux faibles

Dans le contexte actuel, la première question à se poser est : avez-vous la bonne organisation et le bon leadership pour réagir efficacement et assurer la réussite future et la pérennité de votre structure ?

De cette première question découlent les suivantes, sous-jacentes : avez-vous les bons leaders ? et/ou avez-vous la bonne « équipe de direction » ?

Plusieurs critères permettent d’apprécier la résilience de son leadership. Parmi les principaux signaux faibles d’une gouvernance non résiliente figurent :

• des tensions entre associés,
• entre les associés et le management,
• entre les membres du management.
• des prises de décisions difficiles ou longues à prendre,
• des réunions d’associés irrégulières et souvent peu utiles,
• la non adhésion ou la non application des décisions prises,
• des rôles ou des attentes mal définis entre associés,
• des dirigeants qui ne s’investissent pas suffisamment,
• l’absence de stratégie et la difficulté à aborder les sujets de développement.

De façon schématique, nous constatons que les leaders « résilients » sont confiants dans leur capacité à affronter l’adversité, à résister aux perturbations et optimistes quant à leur capacité à réagir et rebondir ; généralement, ce sont de bons communicants, empathiques, rassurants et inspirants.

Au contraire, nous observons que les leaders « non résilients » font preuve de résistance au changement, d’isolement par rapport à leurs associés ou certains de leurs associés, de difficultés à prendre des décisions, à communiquer de façon claire et régulière, et de comportements parfois agressifs.

Comment créer les conditions de la résilience de son organisation managériale ?

La mise en place d’un leadership « résilient » nécessite, au préalable, de s’assurer que les fondamentaux – gouvernance, organisation, process, etc. – sont efficients et suffisamment souples pour agir et réagir avec efficacité. Cela implique une bonne répartition des rôles entre les associés et le management, et une définition précise des rôles de chacun des membres de l’équipe dirigeante et des fonctions support au management.

En outre, il faut s’assurer de choisir la bonne « équipe de management » via un processus de nomination accepté et une sélection rigoureuse.

Il convient également de définir une vision pour son organisation dont doit découler un programme d’actions pour le management.

Dans cette vision, on doit veiller à maintenir alignés les intérêts des associés et celui de la structure, c’est à dire les intérêts individuels à court terme, la viabilité et la pérennité du collectif. Ce qui implique de mettre en place des mécanismes de gestion des oppositions et de réalignement des intérêts individuels et collectifs.

Enfin, il faut organiser le fonctionnement et « la vie » de l’équipe de management. Il s’agit tout autant d’établir les « règles du jeu » entre ses membres aussi bien en termes de comportement – solidarité, collaboration, communication transparente – que d’objectifs – prises de décision rapide pour assurer l’agilité opérationnelle. De même, des modes de fonctionnement stables et connus de tous doivent être mis en œuvre dans l’ensemble des fonctions de l’organisation.

Les clés du succès d’un leadership « résilient »

S’inscrire dans une dynamique de résilience implique, enfin, de réunir plusieurs conditions :

• une communication claire, ouverte et régulière,
• une bonne organisation de la prise de décisions (préparation, process),
• une capacité à appréhender des facteurs exogènes complexes et à piloter et donner du sens malgré les difficultés,
• une appétence pour l’innovation et la prise de risque,
• une capacité à anticiper basée sur des outils de mesure de l’activité,
• une capacité à prendre du recul afin de discerner ce qui doit être traité rapidement et en priorité de ce qui doit être résolu à plus long terme ou à ne pas traiter car superflu,
• et, une veille attentive du marché.

Par ailleurs, pour les organisations ayant des ressources plus importantes, il est de bonne pratique de prévoir des protocoles d’anticipation pour faire face à certaines situations, notamment :

• cyberattaques,
• pannes informatiques,
• crise réputationnelle,
• plans de succession en cas de départ de contributeurs…